自律『目的』への始動：
1992年、自己申告の社内転職により、販売の前線である支社・支店の販売部門から、首都圏の「コンサル営業推進部門」に就くこととなります。東京湾の臨海副都心建設（「臨海」ないし「W/F」といわれた）物件への営業推進が佳境に入っており、その営業要員（課長職のプレイングマネージャー）として異動となったものです。
自己申告で希望した異動先（関係会社であるコンサル企業）ではありませでした。これは「メンバーシップ型」の「雇用制度」の典型。あくまでも組織ニーズが優先。当時としては至極当然の人事です（※＜補足メモ＞参照）。
※＜補足メモ＞：日本の「雇用制度」と「働き方の実態」については、
コチラをご参照ください。また、現行の「メンバーシップ型」の「雇用制度」下にあっても、人事政策（本人の強い意思と現場の人事権者の裁量）によっては、「希望する働き方」が可能となる事例（働き方の実態）について、
コチラをご参照ください。その後、1年でW/F物件も終息期を迎え、一般の建設物件の営業推進を担う部へ異動となりますが、１９９４年11月建設省都市局の外郭団体からの出向要請により、同年１２月、当該財団法人へ着任することとなります。この際の目的は以下の２つと設定しました。
（１）「まちづくり」ノウハウ・技術の取得、（２）人脈の形成
リスタート！先の「コンサル営業推進部門」に復帰：
１９９７年７月、外郭団体への出向で「まちづくり」ノウハウ・「人脈」（全国の地方公共団体都市計画・整備部門の実務者や住都公団、ゼネコン、設計事務所等多くは建築及び土木の専門家（一級建築士、1級建築施工管理技士・1級土木施工管理技士等の資格者）等を身に付け、再び上記の「コンサル営業推進部門」に戻ることとなりました。
この際、部門のトップ（Ｏ本部長）からの指示は、「現業の販売部門は、『新規開拓営業』が出来ていない。貴君の出向先で身に付けたノウハウ・人脈等を活かし新規物件開拓（以下、『営業開発』といいます）を先導せよ！まずは２３区の販売部門の販売員へのヒアリング（「事実実態調査」）を実施せよ！」というものでした（「システム思考」における実態把握）。目的は『営業開発』を先導すること。
【『学び』による「技術」の修得】
（１）「システム思考」による問題解決「技術」の修得と実践！
「問題とは目的と実態とのギャップである」（『ダイヤモンドリーダー能力開発講座』（１９８０年代支店時代から自己研鑽受講開始）の「問題解決力」の講師佐藤允一氏の提唱する「システム思考」及び「企画力」講座）が今後重要になると、出向時代から再履修を開始しておりました。）
また、この当時、市販されていた書籍も多くを読み込みましたが、最も有益であった（私のニーズに応えてくれ、「コンセプト企画提案書」作成の「技術」を提供してくれた）のは以下、野口吉昭氏の著書です。
『営業戦略の立て方・活かし方』（ＨＲＩnstitute＝著 野口吉昭＝編：かんき出版、1998年4月）
『顧客主義を実現するＣＲＭ戦略のノウハウ・ドゥハウ』（野口吉昭ＨＲI：ＰＨＰ研究所、2000年３月）
『必ずＹＥＳ！と言わせる事業企画書のつくり方』（野口吉昭ＨＲＩ：ダイヤモンド社、2001年9月）
また、この当時から、営業物件管理に、データベースソフトによる物件管理が必要になるとの思いから『ＡＣＣＥＳＳ』の修得を開始しました（市販書に拠る独学でした）。⇒この時から修得した技能が、約１０年後の定年間際の経理担当業務に威力を発揮することになります。ＥＸＣＥＬでは処理しきれないデータを販売部門ごとに編集・加工する業務を命じられましたが、徹夜でＳＱＬ文を書き、一日で業務を完遂することができました。）
（２）『目的』の具体化：～『自律と協働』の『使命』・『目的』の設定～
「『営業開発』を先導せよ！」との上位指示の下、自己の『ミッション』『目的』を設定し、なすべき具体的「業務内容」として以下を定めました。
顧客との接点を「現場」と定義し、顧客のニーズ（※1）に対応するため、「現場」（販売の第一線、支社・支店の販売員の業務）を支援するため「コンセプト企画提案営業」の組織化をイメージ（究極の目的と意識）し、自己及び他者（私の所属する「コンサル営業推進部門」内ＳＥ＜システム・エンジニア＞・ＰＭ＜プロジェクト・マネージャー＞と支社・支店の販売員ＳＭ＜セールス・マン＞）との【営業開発】の「協働活動(※2)の仕組み」を創り上げること。そのためには、自らが『コンセプト企画提案書』を作成し、顧客ＴＯＰを訪問し「営業開拓の手順書」（「マニュアル」）を作成すること。
（※1）「顧客ニーズ」とは、契約における甲（発注者）から注文を受ける乙（受注者）が製造する物・サービスを納入する甲のみならず、甲から提供を受けるエンドユーザー丙（社会＜一般消費者＞）のニーズです。したがって、「コンセプト企画提案書」はそのことを描きます。（日本社会にはもともとあった思想、すなわち「相手（甲）よし、自分（乙）よし、社会（丙）よし」、「三方よし」のイメージ図を描くのです。）
(※2)「協働」は、「まちづくり」で語られ始めたとの認識です。出向先の「まちづくり」調査企画業務では、日常的に使用されておりました。（地方公共団体の顧客は住民でありますから、当然といえば当然です。⇒図示するとこうなります。『まちづくりの基本理念』をご覧ください。公共団体の友人から教示された図であり、３０年後の現在も交流があります。）
《参考コラム》１９９０年代の初頭、国内販売部門には「組織」/「チーム」で業務を遂行するという概念が存在しておらず、業務が属人化しておりました（上記(※2)「協働活動の仕組み」が不在の意味です）。後段で述べますが、「チーム」/「小集団」で仕事をする文化は、もともと日本の組織には存在していたのですが、この当時、私の所属した国内販売事業部門にはありませんでした。⇒先進とされる評価制度『自己申告・評価育成（2WAY）シート』で個人の目標・成果が5段階「Ｓabcd」評価され、『輝く個人になれ』が標語とされておりました。
⇒当サイトは『自律と協働』をプロデュースするものであり、「属人化」は対極にあり、否定すべき「働き方」です。なお、昨今採用されつつある「ジョブ型」は「属人化」とは峻別されなければなりません。その真相（他のジョブとの連携の採り方、「顧客対応の具体的内容」⇒顧客との価値の共有、いわゆる「顧客との『協創』という日立さんのいう価値共有」等が如何にしたら「プラットフォーム」として構築することができるのか）を見極める必要があると考えております。
⇒私の体験と知識からの現在の私見ですが、「自営型」が日本の社会（濃密な人間集団であった地域コミュニティがルーツ）には合っていると思います。ですが戦後の肥大化した組織（資本主義制度下組織の特に『雇用契約』下、大企業、公的機関等）において、自営型を普及・定着させるには、工夫が必要と考えられます。人は元来、情報共有する本能を持ち合せておらず、積極的に情報発信する者を評価する制度を取り入れるなど、（ハード＆ソフト両面の）「プラットフォーム」から転換していくという考え方（日本の社会に特有の「タテ社会の人間関係」「寄らば大樹の陰」等の「現場」の【基礎】（「プラットフォーム」の変革）が必要と思われます。（⇒したがって、弊所は「新しい契約」として、『雇用契約』ではない「働き方」「人財の生かし方」として『雇用契約』ではなく仕事の「委託者」と「受託者」が対等な関係である『業務委託基本契約』及び『業務委託個別契約』を「プラットフォーム」とすることの普及定着を『目的』としています。また、弊所は地域（地方の意味ではありません）から進めています。（2025年６月８日原田 記）
2025年6月『弊所のパーパス』（『使命』『行動規範』『目的』）を設定しました
（３）自律による「コンセプト企画」～「営業開発」の実践を『営業開発のステップ』として『自律と協働』の手順書を完成する！
本ページ冒頭の表が『協働化』のマニュアル原型『営業開発のステップ』です。（2005年６月２日作成とありますが、1992年コンサル営業開始当時からの上記の【学びの内容】等『自律による「学び」による「技術」の修得と実践及び他者（ＳＭ、ＳＥ、ＰＭ）の『業務』との『協働』を《チーム一体の『協働化』モデル》としてマニュアル化（※3）したものです。
尚、この活動プロセス（第６ステップまでの活動）によって当初の自律『目的』を実現し、１．５億円の成果を獲得しましたが、ここでは割愛します。
⇒「顧客との面談記録」（営業開発のプロセス情報/暗黙知を含めたデジタル情報）を保管しておりますので、関係者と調整の上、別途公開（「見える化」）したいと考えております。また、ご来訪者の要望に応じて開示いたします。
（※3）後日の異動先、経理部（2002年～2005年）においてＳＴＥＰ７「契約段階」を編集・補強したものです。（異動先（経理部）での「技術」の展開事例については、次の投稿記事学び（２）で述べます。）
