「三方よし」を表現する水芭蕉の三葉です。

学び(2)

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本学び(2)では、経理業務である「入金計上の早期化」に貢献した『業務フローチャート』の活用事例(イメージ図)をご案内いたします。(先の投稿学び(1)では『営業開発のステップ』と称した「『協働化』のマニュアル原型(文書化事例)」をご紹介いたしました。しかしながら、そのマニュアル原型には、既述しましたとおり、「入金計上」STEPが欠落しておりました。業務命令により、そのSTEPを担うことになりました。)

受注手配の適正化・入金計上の早期化(「仮受金」削減)のための業務連携
入金計上の早期化のための「業務フローチャート」

《メモ》「歴史」❝温故知新❞でもご案内いたしましたが、生産管理職の募集に応募し中途採用で希望通り工場の生産管理部に配属されました。そこでは、「社内研修(義務研修/自主研修)」「職場OJT」「自己研鑽(通信教育/書籍等)」等 多くを「学び」ました。⇒「現場」業務を遂行する中、先輩の指導(「OJT」)で身に付けた『業務フローチャート』作成『術』(業務連携すなわち『協働』のための「思想」及び「具体的手順、その記載方法」は、その後就いた販売/コンサル営業/経理の現場業務において成果を発揮します(※[補足]をご参照ください)。

上図と下図は同じチャートですが、目的(着眼点)を異にしております。⇒このように『業務フローチャート』は多面価値を有します。(『業務フローチャート』とは、「現場業務」を面で記述したものであり、建築現場における基礎と同じ、事業活動を面で支えます。⇒『自律と協働』により、部分そして全体が一段と強固となります(部分最適、全体最適を実現します)。

※[補足]当時(生産管理部時代1970年代)は『事務工程分析フローチャート』と言われておりました。コピーも青焼きの時代、青焼きを大量に作成し関係部署/関係する人すべてに配布しておりました。⇒一人1台PCなど存在しない時代です。すべてがアナログの時代でした。しかし、上図および下図(経理部時代2000年代)は『業務フローチャート』、今なら『システムチャート』(リーン生産方式(元はトヨタ式生産方式)では『バリュー・ストリーム』マップ)といわれていたようです)。当然にシステム化(ネットワーク上で共有化)されデジタル化されています(上図も下図も表計算アプリケーションであるエクセルで作成したものです)。なお、それからの20年後においては、IOT/ビッグデータ、そして今AI/DX、デジタル化に立ち遅れた日本、DXによる生産性向上が命題といわれます。

「生産性向上のためには、デジタル化をすすめなくてはならない。」⇒確かにそうなのですが、今一歩立ち止って、自ら(自事業)の『目的』『内部環境』『外部環境』を考えることが必要と考えます。

 ⇒『目的』(『外部環境』のどこに対応するか)によって、また『内部環境』(自ら(自事業)の事情)によって採用すべき(学ぶべき)『術』が異なります。すなわち、デジタル化は『目的』を実現する一手段なのです。

<ご参考:反証思考>私は、エクセルやCADを使用せずとも。手書きで『業務フローチャート』を作成できます(図面も正確に描けます)。また、PC画面上で見るより、プリンター出力し紙で見る方が、見やすいです(老眼ですから)。・・・現場を共通とする2,3人『メンバーがすべて内部環境に属する場合』の協働作業であるなら、これ(紙面)で十分(アナログが有効)でしょう。否、むしろ、このようなアナログで協働化する(直接人と人が接する)方が、信頼性も高まり生産性も高まるでしょう。⇒一方、外部との協働には、デジタル化による協働化が威力を発揮するでしょう。

⇒すなわち、手段を選択する場合、上に述べましたように、『目的』『外部環境』『内部環境』を十分に吟味し、競争優位な選択をすることが生き残るための必須戦略となります。末尾に述べますが、本学び(2)のケース(他部門/多くの人との協働化が必要)では『目的』は入金計上の早期化でありそこにフォーカスし、「デジタルネットワーク」にこの『業務フローチャート』を乗せ、「業務を見える化」(担当者一人一人が何を行うかを明確に)し、『目的』を達成したのです。

「請求書発行」業務フロー(請求センターにて集中承認のケース案)
「手書き請求書」を削減し、システム出力請求書による営業工数削減と入金早期計上を図る(
官公庁「工事請負契約」における「納入~支払」の業務フローと留意事項
官公庁工事請負約款における「納入→支払」の早期化のための対応「業務フローチャート」

「入金計上」の早期化とは、キャッシュの回転率UP⇒収益向上に寄与します。⇒こちら「回転率UP」をご参照ください。

《特記:2024/05/19原田追記》DXを業務の効率化のため、とのみ理解している方が多い中ようやく、「キャッシュの回収(資本回転率)が収益向上には欠かせない必須条件である」と理解される方が増えてきました。できる限り、その事例もご紹介したいと考えております。(もっとも、本サイトにご来訪いただいている個人事業者、小規模事業者におかれましては、当たり前のこと、大企業の経営者にして、ようやく目覚められたという表現の方が適切と思います。ただし、東証から促されてというのが実態ではないか?・・・紙上からはそう読めます。⇒回収した資本を次なる新事業開発/新製品生産戦略のために、すなわち、どこに投資するかが、本来課題であるはずですが、そのような思考にはなっていないようです(これは紙上からは読むことは出来ません)。⇒もっとも新事業開発戦略は軽々に公開するものではないため、虎視眈々と進めている可能性はありますが、・・・危惧されるところです。

私見ですが⇒日本の製造事業者、「ものづくり」の再定義⇒自社の「経営目的(「パーパス」)の明確化」から戦略を練り直す時代にきていると考えられます。この根拠(実証事例等)もできる限り、ご案内したいと考えております。

※因みに、当サイトの「ものづくり」の定義(2023/11/24現在)を公開します。こちらからご覧ください。


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