本学び(2)では、経理部で「入金計上の早期化」に貢献した『業務フローチャート』の作成・活用事例をご案内いたします。
（先の投稿学び(1)では『自律と協働』の実践（「マニュアル作成」）事例とし、「市場調査～契約締結に至る『営業開発』ステップ（業務フローの文書化）」をご紹介いたしました。しかしながら、この業務フローには、既述しましたとおり、「入金計上」業務を活動範囲としておりませんでした（私の『営業開発』の定義は契約締結まで、その仕組み化（手順のマニュアル化）を『目的』と設定しました。自律目的であり、組織から指示されたわけではありませんでした）。組織再編によるリストラが進行する中、多くの人と同じく私も、全くの異分野である経理部（本社スタフグループ）に異動することとなりました。この異動先で期せずして「入金計上」ＳＴＥＰを担うことになります。）この時代的背景は、❝温故知新（１）❞に述べたとおりです。
本稿では、業務の内容には言及しません。替えて以下『業務フローチャート』につき、私の「学び」の経緯/目的と手段について述べることで、その現代的有用性を訴求したいと思います。
【学びのキッカケ】：
（１）人から人へ、本から人へ、すべてアナログ：
「❝温故知新❞の実践」でもご案内いたしましたが、生産管理職の中途採用募集に際し「日本は❝加工貿易立国❞生産管理のプロになりたい」と応募し希望どおりの生産管理部に配属されました。そこでは、「社内研修（義務研修/自主研修）」「職場ＯＪＴ」の他、「中小企業診断士（鉱工業）通信教育」「多くの書籍購入」等々多くを「学び」ました。（生産管理のプロ、まずは中小企業診断士（鉱工業コース）の資格取得を目標に掲げて、勉学に励んでいました。業務は早々に切り上げ自宅で勉学に励んでいました。）
「業務フローチャート」作成に関しては、「職場「ＯＪＴ」が発端でしたが、興味をもち「事務管理」という月刊誌（定期購読）や、『ＫＪ法』などの書籍からの知識・技能の修得に積極的につとめ、他部門との業務連携すなわち『協働』のための「具体的手順、その描き方」の技術（当時は『事務工程分析フローチャート』『部門間業務連関図』といいました）を独力で書けるようになりました。
この技能は、その後の自己研鑽（『経営実践講座』『リーダー能力開発講座』（いずれもダイヤモンド社）、多くの書籍読破）等で磨きをかけ、その後就いた販売/コンサル営業/経理の現場業務において学びの効果を発揮します（下記「アナログからデジタルへ」※［参考コラム］をご参照ください）。（経理では、「簿記2級取得」、「管理図の作成方法」「ＥＸＣＥＬとＡＣＣＥＳＳの連携方法」「ビジネス実務法務2級取得」等その都度都度に学びの補強を実施）
（２）アナログからデジタルへ
※［参考コラム］当時（生産管理部時代1970年代）は、上に記載しましたが『事務工程分析フローチャート』と言われておりました。コピーも青焼きの時代、青焼きを大量に作成し関係部署/関係する人すべてに配布しておりました。⇒一人1台ＰＣなど存在しないすべてがアナログの時代でした。しかし、私の経理部所属時（２００２年～２００９年）、そして今（２０２０年代）は、『システムチャート』（リーン生産方式（元はトヨタ式生産方式）では『バリュー・ストリーム』マップ）などといわれたりします）。当然にシステム化（ネットワーク上で共有化）され（デジタル化され）ています。
尚、２０００年初頭（２００２～２００６年）作成の上図は表計算アプリケーションであるエクセルで作成したものです。それから、２０年経過した、現在においては、ＩＯＴ/ビッグデータ、そして今ＡＩ/ＤＸ、デジタル化に立ち遅れた日本、ＤＸによる生産性向上が命題といわれます。
「生産性向上のためには、デジタル化をすすめなくてはならない。」⇒確かにそうなのですが、今一歩立ち止って、自ら（自事業）の『目的』『内部環境』『外部環境』を考えることが肝要と考えられます。
（３）デジタル化は『目的』実現の手段である！！
『目的』によって採用すべき『手段』（学ぶべき）『術』）は異なります。「『外部環境』のどこに・どのように対応するか」によって、また、「『内部環境』の整え方、すなわち『手段』（技術）を学びどのように『内部環境』を整えるか、（多くの場合強化する）」その手段を獲得するため、学び（『術』を取得・活用し）ます。 すなわち、デジタル化は『目的』を実現する一手段なのです。⇐⇒『目的』によって手段の有り様（アナログかデジタル化、またアナログもデジタルも、その有り様システム（しくみ））は変わります。
＜ご参考：反証思考＞私は、エクセルやＣＡＤを使用せずとも。手書きで『業務フローチャート』を作成できます（図面も正確に描けます）。また、ＰＣ画面上で見るより、プリンター出力し紙で見る方が、見やすい（私の内的環境=視覚機能が老眼だからでしょうか？）。・・・現場を共通とする２，３人『メンバーがすべて内部環境に属する場合』の協働作業であるなら、この紙面で十分（むしろアナログが有効）でしょう。（なお昨今、注目されている「自営型」働き方においては、「自律した個人」の中で「一気通貫」で業務が遂行されています。）
否、むしろ、このようなアナログで協働化する（直接、人と人が接する）方が、信頼性も高まり生産性も高まるでしょう。⇒一方、外部との協働には、デジタル化による協働化が威力を発揮するでしょう。
⇒すなわち、『手段』を選択する場合、上に述べましたように、『目的』『外部環境』『内部環境』を十分に吟味し、『目的』実現に比較優位な『手段』を選択をすることが必須となります。
※本学び（２）のケース（他部門/多くの人との協働化が必要）では『目的』は入金計上の早期化であり、『目的』と連携・協働する『外部環境』『内部環境』を考慮し、「デジタルネットワーク」にこの『業務フローチャート』を乗せ、「業務を見える化」（担当者一人一人が何を行うかを明確に）し、『目的』実現に効果を発揮しました。
【更なる学び】：
（１）ＤＸについて、考える（学ぶ）！
本稿学び（２）『業務ﾌﾛｰﾁｬｰﾄ』作成・活用による『目的』「入金計上」早期化は、キャッシュの回転率ＵＰ⇒収益向上に寄与します。⇒こちら「回転率ＵＰ」をご参照ください。
～『速さはキャッシュを生む』、『キャッシュは収益を生む』！～
ＤＸを「業務の効率化のため」とのみ理解している方が多い中、ようやく、「キャッシュの回収（資本回転率）が収益向上には欠かせない必須条件である」と理解される方が増えてきました。できる限り、その事例もご紹介したいと考えております。（もっとも、本サイトにご来訪いただいている個人事業者、小規模事業者におかれましては、当たり前のこと、大企業の経営者にして、ようやく目覚められたという表現の方が適切と思われます。⇒回収した資本を次なる新事業開発/新製品生産戦略のために、すなわち、どこに投資するかが、本来経営の核心であるはずですが、この数十年そのような思考にはなっておりませんでした。⇒もっとも新事業開発戦略は軽々に公開するものではないため、虎視眈々と進めている可能性はありますが、・・・危惧されるところです。
（２）組織改革に！「業務フロー」は必須！
「業務フロー」や役割分担を「見える化」し、現場の各人にはどのようなスキルがあるのか、「現状を客観的に見える化」することはＡＩを導入する場合には大前提として不可欠です。どこまでの業務範囲をＡＩに委ねるのか？現場の「業務フロー」を的確に分析し描くことが改革の第一歩です。
また、こちらの最後にも述べましたが、DXの推進にあたり、ＡＩとの付き合い方の戦略思考・実践が必要になると考えられます。
ドイツ人の働き方が注目されています（2024.12.19追記）。
⇒Amazonサイト『ドイツ人のすごい働き方』（西村栄貴：すばる舎）。
本書P184『バックアップシステムが業務の属人化を防ぐ』に「業務プロセスが明確に文書化され、マニュアルとして整備されている」とあります。
またP190『仕事の棚卸しで「見える化」する』でも「ドイツスタイルの特徴」と、P192の「日本スタイルの特徴」とが対比されており、P193『「見える化」で日独ハイブリッドワーク』が提案がされております。
そして、P194に「タスクの分類」『七つの習慣』（タスク管理法）を引用し、「生産性向上の具体提案」がされています。～本書の核心（日本の生産性の低さ、課題）が、ココに凝縮して記述されています。
また、最後にP213に『あえて空気を読まない「自発的ＫＹ人間」を目指す』とし、
P214からその具体的手順が提案されています。～これは当サイトの『自律と協働』と同旨であります。是非ご参照され、実行されることを強くお薦めします。
⇒「業務フロー」の書き方、「文書化の方法」は、「お問い合わせ」ください。（学び（１）もご参照ください。）
（２’）「業務フローチャート」について、【本質】を知ろう！
『ビジネスを可視化する業務フローチャートの書き方』（小田実著/産業能率大学出版部/2020年11月16日初版発行）に詳しい。
【参考（2024.12.20追記）】（日経新聞’24.12.19、18面「リコー、仕事の流れを可視化」（「ＩＴコンサルの技、社員に」、「業務時間3割削減」「ＤＸ「外部丸投げ」脱却」）とあります。
これぞまさに本書P190『仕事の棚卸しで「見える化」する』であります。徐々に日本企業に採用されつつあります。というより、日本企業の強みであった「ものづくり」（生産方式）で活用されていた『事務工程分析フローチャート』（「業務フローチャート」）の活用が一般化（公開）されつつあります。ただし、現在は「モデリング」（「仕事のプロセスを可視化する図式化の方法）と言われており、この図式化の方法は「ＢＰＮＭ（ビジネスプロセスモデリング表記）」という国際規格がある。」とされています。（ＤＸ推進の一環という把握がされています。が、当サイトでは、上に記しましたように「ＤＸ（手段）ありき」ではない『目的』思考による「環境（外部、内部）適合の実践」が必要と考えます。）
（３）ＤＸについて、【本質】を知ろう！
『ＤＸ思考法』（西山圭太著、冨山和彦解説/文藝春秋2021年4月15日初版発行）が有益です。
日本の製造事業者は、戦略の転換が求められていると思います。
（４）【本質】を追求し続けてきた企業を知りました。
お恥ずかしい限り（穴があれば入りたい、気持ち）です。『日立の壁』という本を、2025年になって初めて知りました。（もちろん、日立さんが、企業改革を成し遂げている事は承知していました。が、その❝改革の記録❞が著されている事は知りませんでした。）
「２０２５年、初頭に思う」でも記載しましたが、本書に学びましたので、ここに記載いたします。（2025年2月1日）
「ＡＩ、現場力でこそ生きる」すなわち、現場で「顧客価値」を協創することが重要！ 「ＡＩ、現場力でこそ生きる」で、著者日立会長、東原氏はこう語ります！【参考コラム】：「ものづくり」の再定義が必要ではないか？
すなわち、「ものづくり」の再定義⇒自社の「経営理念」「経営目的」（「ビジョン」）、「価値」（「パーパス」）の明確化から戦略を練り直す時代にきていると考えられます。この根拠（実証事例等）もできる限り、ご案内したいと考えております。
例えば「人」をコストと捉え、人件費（労務費）の安い、海外へ工場を移転するという戦略ではグローバルに勝ち残っていけないのではないか！～このような問題意識をもっております。
以下の「ものづくり」の定義による「もの」のうち、ソフトウェア（ハードではないもの）の製造（創出・制作）に関わり「人」は、「労務費」ではなく、「ものを生む源泉」なのだと考えること（経営戦略の転換）が必要になってきていると思います。
なお、この場合、上に述べました以下、日立会長の東原氏の年頭＜直言＞には大きな示唆が含まれています。
「ＡＩ、現場力でこそ生きる」で、著者日立会長、東原氏はこう語ります！※当サイトの「ものづくり」の定義（2023/11/24現在）を公開します。こちらからご覧ください。
