～2000年ごろの時代環境～
（１）自己周り（私個人の『内部環境』、『外部環境』）の状況：
当の私本人は、２０００年から企業の大リストラが実施されるとは、考えておりませんでした（自分の会社は堅実で固い会社、世の中はバブルで大変だが、わが社はバブリーではないだろう、このような認識）。（某役員から、日常的に朝礼で予告され、某年某月某日役職者のみが大会議室に集められ最後通告はされていましたが、私は上に述べました現場業務（学び（１）遂行）に明け暮れておりました。また、予告されても自らの目的設定した現場業務を推進するしか「術」はありません。現場業務の改善をすべく更なる「術」を獲得する勉強はしておりました。
（当時、「システム監査技術者試験」の通信教育を自己研鑽（自費）で受講。上記のリストラ後の新任地（名古屋）で受験しました。）
（２）所属する組織周り（組織の『内部環境』、その『外部環境』）の状況：
自己の所属する（コンサル営業推進部門170名を擁する）組織が廃止されるとは予想もしていませんでした。
（私が新任地、本社経理部中部駐在（名古屋）へ異動した年２００２年か、翌年２００３年かに廃止されました（これは正確ではないかも知れません。２００２年８月末からウィルス性髄膜炎を患い、単身先の名古屋の病院で１ケ月入院治療、自宅療養１ヶ月、計2ケ月間を職務から離脱しておりました。）
⇒その後、私の意思を尊重し存分に仕事をさせて頂いた、リスペクトする上位上司Ｔ氏は退職されたと伝え聞き、部下思いの心優しい上司ほど排除されていく現実を悲しく思いました。
（これも「資本の論理」のなせる技でしょうか？）
２か月間の入院治療・自宅療養後、職務への復帰後、Ｔ氏がリスペクトする社長金杉明信氏と接点をもて「ゆっくり進めよう」との言葉をいただいたのが、せめてもの救いでした。
売上拡大主義の帰結（バブル崩壊の原因）/その対策（売上債権の回収業務）
本来、販売の最終工程である売上債権回収（入金）までが、販売責任であるはずなのですが、本マニュアル（学び（１）冒頭の表）はそこまではカバーしておりませんでした【私も含めて、事程左様にいかに「入金」が疎んじられていたか、その証左でもあります［※注１］（下記ご参照）】。
⇒であったが故に、最終工程（入金）を担う組織が、本社経理部に請求センター（私の新職務）として発足したのだと、後付けで理解することができるわけです。⇒新職務への業務命令は必然（最終工程までカバーせよ！［※注２］）であったわけです。
新任地では私の『内部環境対応』の危機（病による２ケ月の戦線離脱）に遭遇しますが、妻や医師・仲間の皆さんのサポートを以って乗り超えます。ここでも『目的』『内部環境対応』『外部環境対応』⇒この３つが「人間が生きるための全て」⇒アマゾン仙人さんの教示（哲理）を身をもって「学び」ました。
［※注１］収益を上げる方法につき、次の投稿をご参照下さい。⇒「回転率ＵＰ」
《特記メモ》当「国内販売事業」は、代理販売制度を採用しており、制度の限界（宿命）でもありました。
［※注２］初体験の経理業務でしたが、生産管理業務で培った技能（『術』）である『業務フローチャート』を存分に活用し成果を上げます。中部駐在で成果をあげたこともあり、役職定年を期に専任エキスパートとして本社へ異動となります。そこでも本『業務フローチャート』が威力を発揮します）。⇒次の投稿記事（学び(2)）をご参照ください。
総括：
以上のように、一個の個及び組織は（以下「単独」といいます）、現実社会の『内部環境対応』『外部環境対応』双方を単独で適正に担うことは困難です。であるがゆえに「販売支援部門」（当コンサル営業推進部門）を組織化し、市場（顧客との接点）へ出て「販売前線（支社・支店）」をサポートせよ！（Go Foward！）とのトップ（金杉明信社長）指示があったわけです。ところが、いつの間にか「前へ出るな！」との指示が降りてくるようになりました（２００１年ごろの私個にとっての『外部環境』かつ『内部環境』の大変動です）。上に述べました一般的によくいわれる「タコツボ化」（組織が守りに入るの）です。
そこで求められるのが、これも❝温故知新❞です。詳しくはこちら❝温故知新（２）❞でご案内いたします。
